Skip to content

Ledelse er litt som å kjøre bil

image 1

 

Når du kjører bil har du øynene langt frem på veien (i retning målet). Du gjør hele tiden bittesmå justeringer av kursen for å holde deg stabilt innafor veimerkinga. I et nettverk med ledere jeg hadde gleden av å bli kjent med i 2017 ble «daudkjøtt» brukt som kallenavn på medarbeidere som ikke presterer, men som heller ikke kan fjernes fra virksomheten fordi ledelsen ikke gjorde noe med saken tidligere.

Disse virksomhetene har rent arbeidsrettslig helt glemt dette med å gjøre små justeringer på rattet i starten av arbeidsforholdet. Når medarbeideren har truffet en prestasjonsmessig fjellvegg kan man ikke si opp vedkommende hvis man som arbeidsgiver ikke har gjort det man skulle – lede. Vi ble fort enige om at ordet daudkjøtt var stygt og at det var en ugrei måte å snakke om mennesker på.

Det var her noen presenterte bilkjøringsmetaforen og sa at vanlig norsk lederstil er å ignorere den ubehagelige lyden som oppstår i det hjulet havner på veiskulderen. Vi liker ikke å gå i konflikter, så vi bare håper det bedrer seg. Bom!

99 eksps vegoppmerkinglangsgaende profilering

Det er mange former for ledelse, men alle innebærer at man skal gi tilbakemelding til medarbeidere, enten de er på rett kurs eller feil kurs. Veien leder oss dit vi skal og sier ofte tidlig ifra selv om vi burde forstått dette selv.

Hvis du går til oppsigelse uten å ha forsøkt å gi innspill til en ansatt på vei ut i grøfta risikerer du å krasjer hardt en fjellvegg som kalles Arbeidsretten.

Når jeg ansetter nye medarbeidere prøver jeg derfor å skape et klima hvor nye medarbeidere forstår at det å få tidlige og tydelige tilbakemeldinger om å nødvendige justeringer ikke trenger bety at en har gjort noe galt. Å gjøre feil og få tilbakemeldinger er bare en naturlig del av det å ha en jobb.

Hvis medarbeideren forstår at feedback ikke er skummelt blir det lettere å gjøre de små justeringene slik at en ikke krysser den gule linja.

Hvis medarbeideren forstår dette blir det lettere å gjøre de små justeringene når det trengs, slik at en ikke krysser den gule linja.

Jeg har aldri vært i Arbeidsretten og jeg håper jeg aldri kommer dit. Jeg tror allikevel at det at jeg liker arbeidstilsynet og arbeidsmiljøloven gir meg et godt utgangspunkt.

Jeg har aldri vært i Arbeidsretten og jeg håper jeg aldri kommer dit. Jeg tror allikevel at det at jeg liker arbeidstilsynet og arbeidsmiljøloven gir meg et godt utgangspunkt.

Arbeidsmiljøloven sier nemlig at en må lede. Oppsigelse på grunn av det som kaller «arbeidstakers forhold» krever ganske solid dokumentasjon på at prestasjon eller oppmøte er mangelfullt (eller andre alvorlige forhold som underslag, illojalitet, trakkasering etc.). Slik dokumentasjon må nødvendigvis bety at du har dokumentert et eller annet. Det vanlige er å dokumentere tilbakemeldingene en gir.

Hvis du følger opp en medarbeider systematisk tidlig i et arbeidsforhold og dokumenterer dette arbeidet vil du ha en sterkere sak i tilfelle arbeidsforholdet skulle utvikle seg i feil retning og må avsluttes.

Enkelt sagt krever arbeidsmiljøloven i de fleste tilfeller at du før du gjør en oppsigelse kan vise til referater/notater fra samtaler som viser at medarbeideren har fått avvikende fravær, arbeidsutførelse eller lignende påpekt tidlig. I tillegg må du deretter gjerne (men ikke nødvendigvis) ha utstedt skriftlige advarsler hvis vedkommende ikke klarer å justere kursen.

Mye av dette handler om å gi arbeidstakeren muligheter til å lykkes.

Mye av dette handler om å gi arbeidstakeren flere muligheter til å lykkes. Skal en lykkes med å justere uønsket atferd må det ha kommet frem på en krystallklar men empatisk måte hva som må justeres.

Hvis arbeidstakeren ikke klarer å innordne seg etter gjentatt påtale eller advarsler må du gjennomføre et drøftelsesmøte før du går til oppsigelse. Det kan være lurt å vise til § 15-1 og sende skriftlig innkalling til dette møtet. Selve oppsigelsen skal være skriftlig og følge bestemte formkrav.

I dette møtet kan medarbeideren ha med seg advokat eller annen bistand og legge frem sin side av saken. Jeg har hatt flere slike møter hvor konklusjonen ikke ble oppsigelse.

Hemmeligheten er at Arbeidsmiljøloven byr på gode verktøy for å få en medarbeider til å lykkes!

Alt i alt byr Arbeidsmiljølovens punkter om oppsigelse pga. arbeidstakers forhold på en fin oppskrift på hvordan du kan vinne en eventuell arbeidsrettssak. Det mange ikke tenker på er at dette betyr at Arbeidsmiljøloven også sier noe om hva du kan gjøre å bidra til at en medarbeider lykkes!

Mange tror det å ansette folk er risikabelt fordi det er vanskelig å si de opp hvis de ikke fungerer i jobben. Jeg tror at en grunn til det kan være at enkelte ikke holder stø kurs i starten av kjøreturen (eller ikke systematisk dokumenterer det man gjør).

Jeg har gjennomført mer enn 20 oppsigelser og avskjeder de siste årene.

Jeg har gjort en god del feilansettelser og har gjennomført mer enn 20 oppsigelser og avskjeder de siste årene. Det er ikke noe å skryte av, men det at jeg har følger loven bidrar både til at (A) risikoen for en arbeidsrettssak minker drastisk og at (B) de medarbeiderne jeg ikke sier opp lykkes i større grad.

 

Jeg understreker at jeg i skriveriene mine ofte beskriver teori som representerer et idealbilde jeg ikke nødvendigvis selv klarer å leve opp til. Det er lettere å skrive om noe enn å gjøre det i praksis.

Jeg blir snart ledig for ny jobb og stillingen som daglig leder i Medarbeiderne er utlyst. Søk før 26. januar!

Ut og få møkk på fingra 2

I januar 2016 skrev jeg i innlegget Ut og få møkk på fingra om at jeg skulle gå inn med hud og hår for at Medarbeiderne skulle vokse. Da hadde vi to selgere, tre ansatte på rute og 270 abonnenter. Omsetningen i 2015 hadde vært på 329 000 kroner.

Jeg tok ett års permisjon fra konsulentjobben i Innoco for å gjøre selskapet klar for at en med ledererfaring kunne ta over. Ett år ble til fire.

I dag har vi syv selgere, 40 medarbeidere, 3000 abonnenter og en omsetning på 9 millioner kroner. Vi går omtrent i null i år og er det første selskapet med bare rusavhengige verdiskapere som gjør akkurat det.

I Medarbeiderne har vi skapt en god kultur for å komme på jobb og backe hverandre. Vi har få rusutfordringer og høy trivsel. De fleste som jobber hos oss er helt ferdige med ruslivet og de er stolte av å skape reell verdi for reelle kunder og betale skatt i stedet for å være på tiltak. De 77 siste kundene som har gitt oss tilbakemeldinger har gitt fem av fem stjerner.

Vi har bevist at mange av de som har vært på tiltak i mange år egentlig bare trenger å få tilbud om helt vanlig jobb. Noen tror at NAV betaler lønna og at vi syr puter opp under armene på folk.

Sannheten er det motsatte. Jobben vi gjør er med på å finansiere NAV. Bjørn Daniel på bildet til høyre hadde vært på «sosialen» i 18 år før han fikk innvilga trygd i 2017. Nå jobber han som sjåfør, vil ta utdanning og kvitte seg med trygda.

Slike historier har vi mange av, og vi er veldig stolte av jobben vi gjør.

Samtidig er jeg tilhenger av refleksiv ledelse. Jeg gikk inn i stillingen i den tro at jeg var den beste til å gjøre jobben. Refleksiv ledelse innebærer at man systematisk og regelmessig reflekterer over hvordan man har løst utfordringer og hvilke veivalg en har tatt og beslutninger en har gjort.

Som refleksiv leder oppdager man noen ganger at «den beslutningen tok jeg litt for seint», «nå reagerte jeg kanskje litt sterkt» eller «nå skjønner jeg at de opplever meg som utilgjengelig».

Når det blir kortere mellom disse øyeblikkene må en vurdere sin stilling. Det har jeg nå gjort.

Hvor stolt jeg enn er av det jeg har bidratt til – når jeg ble ansatt i 2015 var det under forutsetning av at jeg var den beste til å lede selskapet. Det er jeg ikke lenger helt sikker på, og jeg har derfor bedt styret starte arbeidet med å finne den beste personen til å ta over roret og løfte selskapet til nye høyder. Medarbeiderne skal finne en enda bedre leder og jeg skal gjøre noe annet.

Selv om dette er vemodig er jeg trygg på at det er en god beslutning både for meg og selskapet.

Jeg beholder min eierandel på 50 og kommer til å gå inn i styret. Jeg slipper på ingen måte taket i selskapet.

Vennene jeg har fått i Medarbeiderne blir på ingen måte kvitt meg selv om jeg skal jobbe et annet sted. Jeg er enormt stolt av dere og veldig glad i dere. Dere er de beste kollegene jeg noensinne har hatt.

Jeg har ikke bestemt meg for hva jeg skal jobbe med, men tenker at jeg kan brukes til mye forskjellig. Jeg har lyst til å jobbe i et lite team med noe som er viktig og meningsfullt, og har behov for å utvikle meg faglig og lære nye ting.

Jeg står gjerne på scene og gir gjerne råd til folk som lurer på hvordan de skal sette igang en med å starte bedrift. Jeg liker godt å skrive og kan tenke meg en jobb hvor det å formidle historier er sentralt. Jeg har lyst til å jobbe et sted hvor vi ser de konkrete resultatene av det vi gjør.

Medarbeiderne har ansatt Kristin Dahle som daglig leder fra 15. april 2020 og jeg blir i selskapet som en ressurs for henne frem til 31. mai.

70644214 2415640071856674 1216317751631544320 o

Jeg liker Arbeidstilsynet

De er byråkratiske og firkanta, og gudene skal vite at det trengs mange e-poster frem og tilbake med oppklaringen før en endelig kan få godkjenning som renholdsvirksomhet. Allikevel. Jeg liker Arbeidstilsynet. Og Arbeidsmiljøloven. Det at vi har sterke regler som verner arbeidstakere gjør arbeidsplassene våre tryggere, trivselen bedre og bedriftene våre mer lønnsomme.

 

I vår hadde vi et arbeidsulykke i Medarbeiderne hvor en medarbeider fikk vondt i skulderen etter et løft. Vondten ble ikke koblet til hendelsen der og da, men i en samtale jeg hadde med medarbeideren etter sommerferien konkluderte vi med at skaden og det påfølgende sykefraværet utvilsomt kunne knyttes til hendelsen den vårdagen. Jeg ringte med en gang til Arbeidstilsynet og fikk beskjed om å melde skaden som arbeidsuhell. Det gjorde jeg. I etterkant fikk vi tilsyn. Alle medarbeidere må ta en enkel prøve som viser at de har lest og forstått reglene for helse, miljø og sikkerhet. Vi tar dette på alvor. Jeg mente vi hadde gjort alt riktig og vel så det, så jeg sendte inn HMS-reglene våre og referatene fra møtene i arbeidsmiljøutvalget, samt dokumentasjon på at både verneombudet og jeg har tatt krusene vi skal ta. I tillegg la jeg ved bevis på at alle medarbeidere har tatt en prøve i helse, miljø og sikkerhet.

 

HMS-reglene våre beskriver målene for HMS-arbeidet, hvor ofte Arbeidsmiljøutvalget skal møtes og hvem som sitter der. Vi kunne dokumentere flere HMS-tiltak vi hadde iverksatt det siste året.Det viste seg at regler, kurs, bedriftshelsetjeneste og tiltak var ikke godt nok. Tilsynet måtte se en HMS-plan.

 

«Arbeidsgiver skal i samarbeid med bedriftshelsetjenesten utarbeide en plan for bedriftshelsetjenestens bistand i virksomheten.»

 

Vi har fokus på HMS i fellesmøter, får folk til å rapportere hendelser, gjennomfører førstehjelpskurs og fandens oldemor – fordi vi sjøl bryr oss om dette. Likevel må vi i tillegg kopiere alt som står i «Regler for helse, miljø og sikkerhet» inn i «Plan for helse, miljø og sikkerhet»! En ren byråkratisk øvelse, tenkte jeg da jeg kalte inn til møte i Arbeidsmiljøutvalget for å lage en plan.

 

– J** byråkrater, tenkte jeg.

 

Avdelingsleder for Flytt&sjau, de to tillitsvalgte, verneombudet og jeg skulle skynde oss gjennom et planforslag sammen med Sidsel fra Bedriftshelsetjenesten. Jeg hadde kopiert det viktigste fra HMS-reglene inn i et utkast til slik j* plan. Da spurte Sidsel:

 

– Gjør dere ikke allerede ganske mange bra ting for helse og trivsel? Kan vi ikke skrive alt det inn i planen og så se om vi mangler noe?

 

Som sagt, så gjort. Samtalen rundt bordet viste små og store tiltak vi allerede hadde iverksatt. Rusfri julemiddag på Asia Aker Brygge var en suksess i 2018 og gjentas i 2019.

 

Vi beskrev oppslag på toalettet om lyspærer som eksploderer og installasjon av ekstra kraftige ryggelys som gjør at vi ser bedre når vi snur de store bilene våre. Vi beskrev fokus på bruk av hjelm og hørselsvern m.m., samt at vi har tilbud om fysioterapi. Videre førte vi inn at alle ansatte har tatt HMS-prøve, kursing i god kommunikasjon, og at vi har et godt system for rapportering av avvik. Vi feirer små og store milepeler i hverdagen, og inviterer jevnlig til felles aktiviteter som bowling, minigolf og hyttetur. Vi har også arrangert 17.-maifeiring og rusfri julemiddag. Kraftige lys gjør arbeidet mer synlig, triveligere og sikrere.

 

Videre ble vi enige om å gå vernerunde og besøke alle stedene vi jobber. Dette resulterte i en rekke idéer og nye forslag til forbedringer, herunder kurs i løfteteknikk, årlig sjåførsamling og jevnlig kontroll av at viktig verneutstyr er på plass. Vi har hengt opp nye oppslag som viser hvem som har lov til å bruke løftelem og bedret opplæringen for de som jobber på Flytt&Sjau og Henting Hjemme. Fremover skal vi gjøre jevnlig måling av trivsel. Vi har fått på plass bedre løsning for rapportering av avvik og varsler for hendelser som skjer utenom rutegjennomføring og oppdrag.

 

Alt i alt ble HMS-arbeidet vårt vesentlig bedre og mye mer systematisk på grunn av pålegget fra arbeidstilsynet. I 2020 innleder vi samarbeid med Kulturkompaniet som skal hjelpe oss med å ta tempen på og utvikle kulturen vår, samtidig som vi fortsetter å ta arbeidsmiljøloven, sikkerhet og avvik på alvor.

 

Godt HMS-arbeid gjør at folk trives. Folk som trives kommer på jobb. Folk som kommer på jobb og trives har mindre behov for å ruse seg.

 

Dette arbeidet tar litt tid og koster noen kroner, men det bidrar samtidig til at vi har ansatte som smiler når de møter kunder og er stolte av å levere kvalitet.

 

Det vises tydelig av tilbakemeldingene vi får at kundene våre er helt enige.

Tusen takk for jobben!

PS: Arbeidstilsynet har lukket saken